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Tener una idea genial y pensar que ya tenemos salvada la empresa puede ser una gran equivocación.

Dar con una idea aparentemente innovadora no tiene demasiado valor. Lo realmente importante es que esa idea sea un buen negocio. Si lo contrastamos internamente o con familiares y amigos podemos sacar conclusiones irreales. ¿Cómo no van a elogiarlo los propios creadores o personas de su entorno?

Lo primero sería contrastar la nueva idea con personas cualificadas que no duden en aflorar sus puntos débiles con el propósito de mejorarlos. Lo segundo sería testar esa idea en el mercado con un estudio de campo. Preguntar directamente a las personas que conforman el público objetivo es la mejor manera de comprobar si la nueva idea gusta o no. La mayoría de empresas fallan en este punto. Principalmente por pereza; no gustan de salir de la oficina para patearse la calle.

Una vez tenemos contrastada la idea innovadora hace falta un buen plan de negocio que convierta esa idea en valor económico para la empresa. El valor sólo se creará cuando se ejecute ese plan. Ese plan debe ser contrastado interna y externamente. Hay que explicarlo y si no convence plenamente en los tres planos, comercial, financiero y operacional, puede que no sea tan buena idea como se pensaba.

Suponiendo que hemos pasado con nota todos los exámenes anteriores hay que tener en cuenta que el hecho de que seamos los primeros en sacar esa nueva idea al mercado no nos garantiza el éxito. Hay que asegurarse de que vamos a ser los primeros en conquistar la mente del consumidor. Ese es el que va a ganar de verdad. Ser el primero en llegar nos da una ventaja pero si llega otro y consigue conquistar la mente del consumidor, estamos perdidos.

Antes de jugarnos la supervivencia de la empresa en un nuevo proyecto hemos de estar preparados para contrastarlo con expertos, salir de la oficina para hablar con los posibles clientes, hacer un plan de negocio y contrastarlo y prepararnos para luchar fuerte para conquistar la mente del consumidor.

Así de fácil, así de difícil.

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La seguridad es al sistema de información lo que la mutación a la selección natural, pero con una importantísima diferencia: con la seguridad de los sistemas de información usted tiene el control de su supervivencia.

Dan Geer (Prólogo del libro “Software Security: Building Security in” – Ed. Addison Wesley – 2005)

En los tiempos recientes ha ido creciendo en las organizaciones, y en particular en las Micro y PYMEs, la sensibilidad hacia la importancia de disponer de medidas y políticas de seguridad en los sistemas de información. A pesar de ello, persiste el debate entre la oferta de productos y servicios de calidad que presenta la empresa al mercado y el mantenimiento de mayor rigor en cuanto a la seguridad de éstos. A este respecto, las organizaciones se enfrenten a retos tales como:

  • Establecer buenos modelos de gestión en entornos globalizados y geográficamente dispersos, siendo al mismo tiempo capaces de mantener el control de las operaciones.
  • Establecer políticas y procedimientos de seguridad que reflejen de forma adecuada el contexto organizativo y los nuevos procesos de negocio que puedan aparecer.
  • Definir controles tecnológicos relevantes así como sus estructuras de responsabilidad asociadas.
  • Definir una planificación adecuada y precisa que garantice la continuidad de las principales actividades de negocio de la organización.

La seguridad en los sistemas de información en las organizaciones es un factor clave que contribuye en el logro e los objetivos de negocio. La continuidad en el proceso y distribución de información se ha convertido en el torrente sanguíneo para las organizaciones del presente milenio. La protección de la información y los sistemas frente a amenazas internas o externas a la organización, es un aspecto crítico para la supervivencia del negocio.

Las pequeñas y medianas empresas tienen los mismos problemas que las grandes, pero no el mismo nivel de recursos financieros o humanos para resolverlos. En muchos casos se requieren conocimientos  concretos que no se tienen dentro de la empresa, ya que sería impensable tener recursos fijos que sólo serían necesarios una parte del tiempo.

Esto significa que de alguna manera van quedando rezagadas y con desventajas competitivas.

Ante estos desafíos la mayoría de las empresas hacen dos cosas: quedarse paradas o hacer gala de múltiples estrategias para salir adelante que en muchos casos no son las correctas.

Lo que aporta valor a las empresas, y algunas de ellas ya se han dado cuenta, es buscar en el exterior ese conocimiento que les falta. Para ello deben ser conscientes de que tienen un problema y lo segundo buscar en el exterior el apoyo de quienes realmente pueden aportarle el conocimiento que falte para dar con las estrategias que realmente consigan diferenciarse de sus competidores, diseñar y definir los productos y servicios que sean valorados por los clientes y tomar las decisiones pertinentes para alinear toda la empresa según el modelo de negocio que permita tener éxito.

Las pymes están adquiriendo cada vez más servicios profesionales ya que les permite acceder a un conjunto de competencias que no están disponibles en sus organizaciones y, al mismo tiempo, poner foco en su núcleo de negocio y poder transformarlo.

Ninguna empresa se encuentra completamente exenta de riesgo. El riesgo aparece desde el instante mismo en el que el emprendedor decide materializar una idea de negocio y no desaparece hasta el final de la empresa.

George Westerman & Richard Hunter

(Prólogo del libro “IT Risks: Turning Business Threats into Competitive Advantage)

Los riesgos a los que se enfrenta una empresa y sus operaciones son el resultado de factores tanto internos como externos a ella y los podemos agrupar según los distintos ámbitos en los que la empresa se mueve. Es decir, si tomamos por ejemplo el ámbito financiero encontraremos factores externos (tipos de interés, tipos de cambio, crédito, etc.) y factores internos como lo es la  liquidez. En el ámbito de la estrategia, la competencia, los cambios en la industria o los cambios en los clientes se encuentran entre los factores externos. Mientras que nuestro capital intelectual o las decisiones en I+D representan factores internos. De la misma forma, en el ámbito operativo nos encontraremos con factores externos como la regulación a la que estemos sometidos o factores internos como la cadena de suministros o los sistemas de información.

Todo ello hace prever que la gestión de riesgos deberá ser componente importante de la gestión estratégica de cualquier organización. Representará el proceso por el que la empresa trata los riesgos relacionados con sus actividades, con el fin de obtener un beneficio sostenido en cada una de ellas así como en el conjunto de todas ellas.

La gestión de riesgos debe ser un proceso dinámico, continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la formulación y en la aplicación de la estrategia empresarial. Esa gestión debe tratar de forma metódica todos los riesgos que rodeen las actividades pasadas, presentes y, sobre todo, las futuras de la empresa. Dado que el entorno en el que la empresa se mueve está sometido a un cambio continuo.

La gestión de riesgos debe estar integrada en la cultura de la empresa con una política y un programa impulsados y dirigidos desde el más alto nivel. Se trata de convertir la estrategia en objetivos tácticos y operacionales, asignando responsabilidades a todos los niveles siendo cada miembro el responsable de la gestión de riesgos de su parcela de trabajo. El riesgo y su gestión deben entrar a formar parte del lenguaje, del léxico, de la comunicación dentro de la empresa.