Tener una idea genial y pensar que ya tenemos salvada la empresa puede ser una gran equivocación.

Dar con una idea aparentemente innovadora no tiene demasiado valor. Lo realmente importante es que esa idea sea un buen negocio. Si lo contrastamos internamente o con familiares y amigos podemos sacar conclusiones irreales. ¿Cómo no van a elogiarlo los propios creadores o personas de su entorno?

Lo primero sería contrastar la nueva idea con personas cualificadas que no duden en aflorar sus puntos débiles con el propósito de mejorarlos. Lo segundo sería testar esa idea en el mercado con un estudio de campo. Preguntar directamente a las personas que conforman el público objetivo es la mejor manera de comprobar si la nueva idea gusta o no. La mayoría de empresas fallan en este punto. Principalmente por pereza; no gustan de salir de la oficina para patearse la calle.

Una vez tenemos contrastada la idea innovadora hace falta un buen plan de negocio que convierta esa idea en valor económico para la empresa. El valor sólo se creará cuando se ejecute ese plan. Ese plan debe ser contrastado interna y externamente. Hay que explicarlo y si no convence plenamente en los tres planos, comercial, financiero y operacional, puede que no sea tan buena idea como se pensaba.

Suponiendo que hemos pasado con nota todos los exámenes anteriores hay que tener en cuenta que el hecho de que seamos los primeros en sacar esa nueva idea al mercado no nos garantiza el éxito. Hay que asegurarse de que vamos a ser los primeros en conquistar la mente del consumidor. Ese es el que va a ganar de verdad. Ser el primero en llegar nos da una ventaja pero si llega otro y consigue conquistar la mente del consumidor, estamos perdidos.

Antes de jugarnos la supervivencia de la empresa en un nuevo proyecto hemos de estar preparados para contrastarlo con expertos, salir de la oficina para hablar con los posibles clientes, hacer un plan de negocio y contrastarlo y prepararnos para luchar fuerte para conquistar la mente del consumidor.

Así de fácil, así de difícil.

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La seguridad es al sistema de información lo que la mutación a la selección natural, pero con una importantísima diferencia: con la seguridad de los sistemas de información usted tiene el control de su supervivencia.

Dan Geer (Prólogo del libro “Software Security: Building Security in” – Ed. Addison Wesley – 2005)

En los tiempos recientes ha ido creciendo en las organizaciones, y en particular en las Micro y PYMEs, la sensibilidad hacia la importancia de disponer de medidas y políticas de seguridad en los sistemas de información. A pesar de ello, persiste el debate entre la oferta de productos y servicios de calidad que presenta la empresa al mercado y el mantenimiento de mayor rigor en cuanto a la seguridad de éstos. A este respecto, las organizaciones se enfrenten a retos tales como:

  • Establecer buenos modelos de gestión en entornos globalizados y geográficamente dispersos, siendo al mismo tiempo capaces de mantener el control de las operaciones.
  • Establecer políticas y procedimientos de seguridad que reflejen de forma adecuada el contexto organizativo y los nuevos procesos de negocio que puedan aparecer.
  • Definir controles tecnológicos relevantes así como sus estructuras de responsabilidad asociadas.
  • Definir una planificación adecuada y precisa que garantice la continuidad de las principales actividades de negocio de la organización.

La seguridad en los sistemas de información en las organizaciones es un factor clave que contribuye en el logro e los objetivos de negocio. La continuidad en el proceso y distribución de información se ha convertido en el torrente sanguíneo para las organizaciones del presente milenio. La protección de la información y los sistemas frente a amenazas internas o externas a la organización, es un aspecto crítico para la supervivencia del negocio.

Las pequeñas y medianas empresas tienen los mismos problemas que las grandes, pero no el mismo nivel de recursos financieros o humanos para resolverlos. En muchos casos se requieren conocimientos  concretos que no se tienen dentro de la empresa, ya que sería impensable tener recursos fijos que sólo serían necesarios una parte del tiempo.

Esto significa que de alguna manera van quedando rezagadas y con desventajas competitivas.

Ante estos desafíos la mayoría de las empresas hacen dos cosas: quedarse paradas o hacer gala de múltiples estrategias para salir adelante que en muchos casos no son las correctas.

Lo que aporta valor a las empresas, y algunas de ellas ya se han dado cuenta, es buscar en el exterior ese conocimiento que les falta. Para ello deben ser conscientes de que tienen un problema y lo segundo buscar en el exterior el apoyo de quienes realmente pueden aportarle el conocimiento que falte para dar con las estrategias que realmente consigan diferenciarse de sus competidores, diseñar y definir los productos y servicios que sean valorados por los clientes y tomar las decisiones pertinentes para alinear toda la empresa según el modelo de negocio que permita tener éxito.

Las pymes están adquiriendo cada vez más servicios profesionales ya que les permite acceder a un conjunto de competencias que no están disponibles en sus organizaciones y, al mismo tiempo, poner foco en su núcleo de negocio y poder transformarlo.

Considera la tecnología como un medio por el que las empresas, ya sean microempresas, PYMEs o grandes corporaciones, pueden ser más eficaces, productivas y competitivas.

Rosa García / 2012

(Consejera Delegada de Siemens)

En esencia el cloud computing no es más que una iteración superlativa del concepto de outsourcing de la década de los años 1980’s.

Nos puede ofrecer ciertas ventajas (como el acceso ubicuo a los recursos de sistemas de información, una cierta “reducción de costes” convirtiendo unos fijos en variables o proporcionando escalabilidad y flexibilidad). Pero también acarrea servitudes muy significativas (disponer de más de un proveedor de servicio de telecomunicaciones uno como backup del otro, necesidad de comprobar si  nuestros sistemas de información son compatibles con la filosofía de la nube, la conveniencia de contar con un servicio de asesoramiento y cobertura legal sobre las contrataciones, acuerdos de nivel de servicio o posibles situaciones derivadas de la legalidad particular de los distintos países que puedan albergar los servicios de hosting contratados).

De hecho las principales amenazas y riegos que acompañan a cualquier proyecto cloud tienen que ver con la seguridad y los accesos a la información y con los lugares en los que ésta pueda estar almacenada. Como así lo certifican recientes documentos  publicados por la organización “Cloud Security Allicance”.

Pero el cloud computing está ahí y no podemos obviarlo ni darle la espalda. Tal vez para muchas pequeñas y medianas empresas con él llegue la auténtica democratización de la informática. En cualquier caso lo que debemos hacer es tratar de ver hasta que punto el cloud computing puede llegar a ser un medio que nos permita añadir valor a nuestro negocio y nos pueda llegar a proporcionar alguna ventaja competitiva. Llegados aquí, permítasenos  enumerar los pasos previos necesarios que debemos dar antes de entrar en la nube:

  • Tener en cuenta el modelo y las variables de nuestro negocio
  • Comprobar si nuestros sistemas de información, o parte de ellos, están preparados para residir o ejecutarse en la nube
  • Tener en cuenta las variables operativas, los parámetros de seguridad y los niveles de servicio requeridos.
  • Llevar a cabo un análisis riguroso del riesgo (p.e. DAFO) que nos permita:
  • Diseñar los distintos escenarios sobre los que se basará nuestra toma de decisiones.

 

Caer está permitido. ¡Levantarse es obligatorio!

(Proverbio ruso)

Este es el resultado de la encuesta realizada por la firma Lovetts.

Preguntadas las empresas por identificar los problemas más importantes que padecían en estos momentos de crisis generalizada los resultados han sido muy claros.

Tres problemas han sido destacados del resto con la valoración de “importante o muy importante:

  • Caída de la demanda                                63%
  • Incerteza económica                                58%
  • Competencia en precios                          56%

Los mercados se han contraído, como es lógico, y no es de extrañar que la reacción de las empresas haya sido reducir precios para estimular la demanda.

El efecto negativo es que se reducen los márgenes. Si las empresas venden menos y con menos margen la situación se torna muy, pero que muy, delicada.

Seguir por esa vía conlleva fácilmente a entrar en pérdidas y la espiral negativa puede llevar a la disolución de la empresa.

¿Qué hacer? Concentrarse en el cashflow y pensar estrategias para remontar en ventas. Nuevos mercados en expansión. Nuevos productos que dejen atrás los actuales, los de la empresa y los de la competencia. Repensar el modelo de negocio.

En definitiva, replantearse la empresa y su modelo poniendo atención en lo que piden actualmente los consumidores y ser los primeros en dárselo.

Ninguna empresa se encuentra completamente exenta de riesgo. El riesgo aparece desde el instante mismo en el que el emprendedor decide materializar una idea de negocio y no desaparece hasta el final de la empresa.

George Westerman & Richard Hunter

(Prólogo del libro “IT Risks: Turning Business Threats into Competitive Advantage)

Los riesgos a los que se enfrenta una empresa y sus operaciones son el resultado de factores tanto internos como externos a ella y los podemos agrupar según los distintos ámbitos en los que la empresa se mueve. Es decir, si tomamos por ejemplo el ámbito financiero encontraremos factores externos (tipos de interés, tipos de cambio, crédito, etc.) y factores internos como lo es la  liquidez. En el ámbito de la estrategia, la competencia, los cambios en la industria o los cambios en los clientes se encuentran entre los factores externos. Mientras que nuestro capital intelectual o las decisiones en I+D representan factores internos. De la misma forma, en el ámbito operativo nos encontraremos con factores externos como la regulación a la que estemos sometidos o factores internos como la cadena de suministros o los sistemas de información.

Todo ello hace prever que la gestión de riesgos deberá ser componente importante de la gestión estratégica de cualquier organización. Representará el proceso por el que la empresa trata los riesgos relacionados con sus actividades, con el fin de obtener un beneficio sostenido en cada una de ellas así como en el conjunto de todas ellas.

La gestión de riesgos debe ser un proceso dinámico, continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la formulación y en la aplicación de la estrategia empresarial. Esa gestión debe tratar de forma metódica todos los riesgos que rodeen las actividades pasadas, presentes y, sobre todo, las futuras de la empresa. Dado que el entorno en el que la empresa se mueve está sometido a un cambio continuo.

La gestión de riesgos debe estar integrada en la cultura de la empresa con una política y un programa impulsados y dirigidos desde el más alto nivel. Se trata de convertir la estrategia en objetivos tácticos y operacionales, asignando responsabilidades a todos los niveles siendo cada miembro el responsable de la gestión de riesgos de su parcela de trabajo. El riesgo y su gestión deben entrar a formar parte del lenguaje, del léxico, de la comunicación dentro de la empresa.

 


En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.

Albert Einstein

Crisis ¿qué crisis? Ésta es una pregunta recurrente desde que el grupo Supertramp sacó al mercado su conocido LP con el mismo título. Lo difícil es la respuesta, y  a muchas de las Pymes les es difícil analizarla y contestar adecuadamente. Para muchas empresas, la crisis es de demanda; motivada por la reducción drástica de la financiación a las familias.

El efecto es que la mayoría de empresas y empresarios están en estado de shock. No saben bien qué hacer y les cuesta reaccionar.

Por otra parte, el entorno está cambiando aceleradamente. Las nuevas tecnologías están revolucionando el mundo, especialmente en los hábitos de compra. El cliente de toda la vida se nos está diluyendo de entre las manos ya que tiene más información, dispone de una oferta más amplia y más enfocada a sus gustos y necesidades y mayor comodidad para comprar.

La solución no es fácil, pero hay que ponerse manos a la obra. En estas ocasiones hay que tener muy claro que o te adaptas y cambias o te extinguirás. Ya lo expuso Charles Darwing en su Teoría de la evolución de las especies.

El asunto hay que abordarlo con “inteligencia”, toda la que exista en la empresa, y plantearse claramente hacia dónde hay que ir. No es solamente plantearse la estrategia de la empresa, hay que plantearse, incluso, el modelo de negocio. El nuevo entorno tecnológico ofrece muchas palancas de cambio al modelo actual y hay que indagar a fondo cómo podemos sacarle el máximo partido.

Estos planteamientos llevan tiempo y mucha reflexión. En consecuencia, cuanto antes empecemos a reflexionar sobre ello mejor.

De resultas de esta crisis, al igual que en todas las anteriores, sólo habrá dos tipos de empresas: las camaleónicas, que habrán sabido cambiar y adaptarse , y las que habrán ido menguando hasta, tal vez, desaparecer.

Visto lo visto, mejor cambiar.

A pesar de la apacible apariencia de nuestra empresa, podemos estar seguros de que la probabilidad de que acontezca una contingencia es una probabilidad no nula.

F.Xin/2011

Poner en marcha una empresa, iniciar un nuevo proyecto interno o el lanzamiento de un nuevo producto, lleva asociado el hecho de afrontar un conjunto de riesgos que son inherentes a esa actividad de emprender con el objetivo de ofrecer nuevos productos o servicios al mercado potencial al cual nos dirigimos.

Podemos convenir en que, por ejemplo, un nuevo proyecto implica la realización de un cierto número de tareas interrelacionas que tienen como finalidad el producir un resultado, bien sea producto o servicio, determinado. La gestión de riesgos asociados al proyecto consiste en analizar su planificación, evaluar sus costes asociados frente a los hipotéticos retornos, así como analizar la calidad del producto, o servicio, final, entre muchas otras actividades.

Centrémonos en las micro, pequeñas y medianas empresas. Estas empresas no son ajenas al comentario general que hemos hecho antes por lo que a riesgos se refiere. Y precisamente por esa razón es de suma importancia que realicen las previsiones necesarias con el fin de ahorrarse sustos innecesarios. A menudo estas empresas se mueven en un mercado global. Este hecho es el que pone de manifiesto la necesidad de blindarse frente a cualquier circunstancia que pueda alterar los biorritmos normales de la empresa y que pueda llegar a ponerla en peligro, aunque ello sea de forma momentánea.

Hoy, en el mundo globalizado en el cual nos movemos la micro, la pequeña y la mediana empresa pueden llegar a tener, y de hecho los tiene, los mismos problemas que una gran corporación aunque las escalas sean realmente diferentes. Acuerdos de nivel de servicio, términos y condiciones del servicio o producto ofertado, compromisos respecto a periodos de garantía, acuerdos referentes a formas de cobros/pagos, y otros muchos son aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de competir en ese gran mercado globalizado. Así pues, y en el tema que nos ocupa de la conveniencia de disponer de asesoramiento y asistencia legal y jurídica, es absolutamente imprescindible que la micro, la pequeña y la mediana empresa se plantee la adopción de medidas de prevención (ex – ante) ante posibles situaciones de contingencia, y la adopción de medidas de transferencia ( ex – post) de eventuales responsabilidades.

Siempre que sea posible tome medidas preventivas antes que tener que tomar medidas reactivas.

(Andrew Hawker. “Twelve rules of thumb for managers)

 

Hace poco tiempo nos contactó un pequeño empresario con un problema que actualmente, y en época de crisis, en donde la picaresca parece haber resurgido, viene siendo común en las relaciones comerciales: le habían prometido un servicio que a la hora de la verdad brillaba por su ausencia.

Este empresario había sido captado por una sociedad “Y” que, a cambio de una cuota mensual, le había prometido que el nombre de su empresa aparecería mejor posicionado en Internet. Así se le ofreció un contrato de servicios por el que a lo largo de un espacio de tiempo y a cambio de un precio, su empresa iba a disfrutar de una mejor posición en Internet y, en teoría , iba a acceder a un mayor número potencial de clientes. (Es un dato contrastado el hecho de que cuando se inicia una búsqueda en Internet, quien está realmente interesado, suele quedarse con los nombres de las empresas que aparecen posicionadas en los primeros lugares. Difícilmente se alcanzará una tercera o cuarta página.)

Pese a las buenas intenciones del empresario, cuyo único objetivo era abrirse al mundo virtual y pese a contratar los servicios de una empresa especializada (así se vendía la  sociedad “Y)” , la realidad iba a ser bien distinta.

En efecto, el nombre de la empresa de nuestro cliente, tras la contratación de los servicios de la “empresa especializada”, no aparecía en las primeras páginas de respuesta sino ni más allá de la página decimo-octava, o lo que es lo mismo, en peor posicionamiento que si no se hubiese contratado ningún servicio externo.

Y es ahí cuando empiezan los problemas ¿Qué hacemos ante una situación de incumplimiento contractual? La respuesta, aunque obvia (resolver el contrato de servicios) no deja de crear en nuestro pequeño cliente gastos y molestias que hubiesen podido evitarse.

Veamos cual es la solución. Lo primero que se debe hacer, como decimos, es dar por resuelto el contrato de servicios mediante el consabido burofax comunicando la resolución unilateral del contrato por no ofrecer el servicio contratado. Acto seguido lo lógico es dejar de pagar las cuotas que mensualmente que ese proveedor ha ido  girando (solicitar incluso el retorno de las ya pagadas) y esperar que la respuesta de la empresa de servicios nos sea favorable a la resolución contractual, ya que en caso contrario nos veríamos abocados a un pleito, con los costes que dicho trámite judicial acostumbra a acarrear .

En definitiva, a fin de evitar problemas, y sobre todo gastos innecesarios, nunca estará de más el que previamente a adquirir obligaciones contractuales de cualquier índole revisemos que se nos garantice, dentro de unos márgenes razonables, el resultado que pretendemos obtener y sobre todo si dicho resultado es el deseado por nuestra empresa para obtener los frutos del negocio que pretendemos potenciar.

Tu puedes decidir ir solo al Everest pero necesitarás de tu equipo, y de tu sherpa, para alcanzar la cima.

F. Xin / 2012

 

Nuestra empresa.

En el mundo globalizado e interconectado en el que nos movemos, las micro, pequeñas y medianas empresas pueden llegar a tener, y de hecho tienen, los mismos problemas que las grandes corporaciones. La diferencia está en su escala y en los recursos disponibles para hacerles frente.

Por otra parte la crisis económica, que nos acompaña desde el año 2007, ha puesto de manifiesto la necesidad de abordar cambios en los modelos productivos. Los problemas de financiación, de eficiencia y de competitividad en el tejido empresarial, y en particular en las micro empresas y en las PYMEs, ponen en peligro su capacidad de crecimiento, incluso de subsistencia, que se ve necesitada de (profundos) cambios en la estrategia, la organización y la gestión de la información, las prácticas de producción y comercialización de productos y servicios.

Para ayudar a estas empresas a superar esos escollos, a adaptar sus organizaciones a los nuevos retos que el siglo XXI nos plantea y acompañarlas en su camino hacia el éxito, nuestra empresa pone a su disposición un equipo pluridisciplinar y experimentado que proporciona a cada cliente un servicio flexible y personalizado, adaptado a sus necesidades específicas.

Nuestro blog.

Nuestro blog es una ventana de opinión e información a través de la cual ofreceremos nuestra contribución al desarrollo y crecimiento del tejido empresarial que forman las micro, pequeñas y medianas empresas.